poszukiwanie nowych procesów produkcji dla produkowanych w firmie wyrobów w ramach nowej technologii
znalezienie nowych grup konsumentów skłonnych nabywać obecnie produkowane wyroby
dodawanie nowych grup konsumentów otrzymujących wyroby produkowane na podstawie nowej technologii
dodawanie nowych grup konsumentów otrzymujących wyroby produkowane na podstawie nowej technologii
Zasoby przedsiębiorstwa można diagnozować przy wykorzystaniu dwóch układów odniesienia:
przyszłych partnerów firmy na rynku lub wymiarów funkcjonalnych
przyszłych i aktualnych konkurentów
idealnego stanu wymiarów funkcjonalnych lub najsilniejszego konkurenta
idealnego stanu wymiarów funkcjonalnych lub najsilniejszego konkurenta
Kryterium wykorzystywane w konkurowaniu mapy grup strategicznych powinny być:
silnie skorelowane
silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw sektora
mieć charakter cech nieciągłych
silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw sektora
Działanie typowe dla strategii żniw:
zwiększenie liczby modeli
ograniczenie liczby wykorzystywanych kanałów dystrybucji
podejmowanie nowych inwestycji
zwiększenie zapasów
ograniczenie liczby wykorzystywanych kanałów dystrybucji
Prawidłowo dobrane, do fazy życia sektora, kluczowe czynniki sukcesu to:
dojrzałość - technologia
rozwój - zakorzenienie na rynku
schyłek - produktywność
narodziny - koszty
rozwój - zakorzenienie na rynku
Integracja w przód oznacza:
przystąpienie przez dane przedsiębiorstwo do realizowania faz wytwarzania w cyklu produkcyjnym danej grupy wyrobów realizowanych wcześniej przez dostawców
że nabywcy są mocno zintegrowani
podjęcie przez dane przedsiębiorstwo dalszych faz wytwarzania w cyklu produkcyjnym bliższych wyrobowi finalnemu
podjęcie przez dane przedsiębiorstwo dalszych faz wytwarzania w cyklu produkcyjnym bliższych wyrobowi finalnemu
Benchmarking oznacza:
potraktowanie jako układu odniesienia potencjalnego konkurenta
uczenie się poprzez porównanie z najsilniejszym konkurentem
analizę stakeholders, a w tym odbiorców i dostawców
uczenie się poprzez porównanie z najsilniejszym konkurentem
Źródła wartości dodanej w metodzie analizy łańcucha wartości to:
optymalizacja funkcjonowania
koordynacja funkcji wewnątrz firmy konkurencyjnej
koordynowanie funkcji firmy z makrootoczeniem
optymalizacja funkcjonowania
Poprawność metodologiczna stosowania punktowej oceny atrakcyjności sektorów wymaga stosowania:
różnego zestawu kryteriów dla każdego badanego sektora
innych kryteriów dla sektora potencjalnej działalności niż tych stosowanych w ocenie sektorów aktualnie obsługiwanych
tych samych wag dla wykorzystywanych kryteriów w każdym sektorze
tych samych wag dla wykorzystywanych kryteriów w każdym sektorze
Grupa strategiczna to:
grupa firm produkujących wyroby tworzące groźbę substytucyjnych wyrobów danego sektora
wszystkie przedsiębiorstwa danego sektora
grupa przedsiębiorstw będących znacznymi klientami danego sektora
grupa firm produkujących wyroby tworzące groźbę substytucyjnych wyrobów danego sektora
1. Źródła wartości dodanej w metodzie analizy łancucha wartości to m. In:
Koordynacja walki z konkurentami
Koordynacja funkcji firmy z rywalami
Optymalizacja funkcjonalna
Optymalizacja funkcjonalna
4. Źródłem strategicznej przewagi przedsiębiorstwa nie mogą być:
